奧奇麗的浮沉啟示錄

奧奇麗的聲名是伴著那條照相時(shí)喊“田七”的廣告而名聲遠(yuǎn)揚(yáng)的。就是這個(gè)偏安西南一隅的地方品牌，在2003年突然拔地而起，以其層出不窮的營(yíng)銷招數(shù)和堪比寶潔的廣告轟炸最終挺立于江湖，而被人稱為日化行業(yè)“最有沖勁的黑馬”。

然而黑馬不黑，一年過后，2004年1月3日，懷揣滿腔熱血、卻又困于現(xiàn)實(shí)的紛紛擾擾的奧奇麗老板于曉聲匆匆趕到了位于廣州的奧奇麗集團(tuán)營(yíng)銷公司，宣布了一個(gè)令人震驚的決定，將原本運(yùn)作良好的奧奇麗公司一分為二，北方奧奇麗公司和南方奧奇麗公司。

于曉聲設(shè)想的引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、讓南北兩個(gè)公司一起競(jìng)賽發(fā)展、同時(shí)有利于公司內(nèi)部人控的愿望終究未能實(shí)現(xiàn)，然而他沒有想到的是，此舉卻成為了一個(gè)導(dǎo)火索，其后公司內(nèi)部林林總總的問題終究爆發(fā)了出來，而后反倒成為了奧奇麗由盛極而轉(zhuǎn)向滑落的拐點(diǎn)。

曾經(jīng)輝煌轟轟烈烈最終淹沒在市場(chǎng)的滿地狼藉中，于曉聲和他的奧奇麗故事，是一個(gè)日化企業(yè)所不能破解的宿命……

實(shí)業(yè)的誘惑

現(xiàn)年50歲的于曉聲早年曾做過潛水員，也曾做過小生意。頭腦靈活的他后來隨同創(chuàng)辦了哈爾濱哈磁集團(tuán)的郭立文一起創(chuàng)業(yè)，于曉聲在公司里擔(dān)任副總經(jīng)理。在哈磁于曉聲充分見識(shí)到了電視廣告的巨大威力，這些經(jīng)驗(yàn)心得讓他于1993年創(chuàng)辦了曉升廣告公司，然后開始在全國(guó)各類電視臺(tái)、中央和各地方衛(wèi)視大量購(gòu)買廣告時(shí)段。哈藥集團(tuán)、石藥、貴州益佰、河南竹林眾生、大連美羅、河北恒利等全國(guó)大小幾十家藥廠而后成了他的客戶，幾年時(shí)間內(nèi)于曉聲成為了一個(gè)億萬富翁。

盡管曉升廣告成為了國(guó)內(nèi)最大的電視廣告代理公司之一，但做實(shí)業(yè)出身的于曉聲卻一直有著非常強(qiáng)烈的實(shí)業(yè)情節(jié)。這期間他也曾經(jīng)收購(gòu)了諸多藥廠來練練身手，不過大多效益不佳。

直到2002年，位于廣西生產(chǎn)田七牙膏的奧奇麗醞釀轉(zhuǎn)讓時(shí)，于曉聲認(rèn)為機(jī)會(huì)來到了。

廣西梧州生產(chǎn)田七牙膏的國(guó)營(yíng)企業(yè)奧奇麗集團(tuán)急于改制，而于曉聲的實(shí)業(yè)夢(mèng)想又急于落地，兩者幾乎一拍即合。奧奇麗的資產(chǎn)質(zhì)量相當(dāng)不錯(cuò)，一直保持贏利，據(jù)說直到被收購(gòu)時(shí)奧奇麗賬面上還保有千萬元左右的現(xiàn)金，沒有任何負(fù)債。而對(duì)于收購(gòu)，曉升廣告也并未支付任何現(xiàn)金，只是以所擁有的廣告時(shí)段折算成資本金。

同中國(guó)的保健品行業(yè)有些相似，國(guó)內(nèi)日化行業(yè)的操作對(duì)廣告的依賴一直是非常高的。國(guó)內(nèi)曾經(jīng)成功的日化企業(yè)，無論是舒蕾還是雕牌都是依靠大量的廣告攻勢(shì)取得成功的。而曉升廣告在全國(guó)各地?fù)碛写罅康膹V告時(shí)段，與奧奇麗的合作在外人看來無疑是一樁很般配的姻緣。

當(dāng)時(shí)的田七基本是一個(gè)典型的區(qū)域性的品牌，在兩廣一帶的傳統(tǒng)市場(chǎng)上，即便沒有多少宣傳，但田七牙膏的銷售也相當(dāng)不錯(cuò)，2002年，奧奇麗的銷售額為6800萬元。它所有的銷售幾乎都是靠原有的口碑，自然的銷售，品牌基礎(chǔ)還算比較扎實(shí)。

于曉聲無疑揀了個(gè)便宜，也正因如此，刺激了其將企業(yè)做大、建立日化帝國(guó)的雄心。

2002年10月，于曉聲開始在全國(guó)招兵買馬，四處招商自薦。其后，原立白集團(tuán)的營(yíng)銷總監(jiān)劉德春、索芙特的大區(qū)經(jīng)理陳凱等一批猛將空降奧奇麗，大幕由此開啟。

以往田七牙膏的品牌訴求并不清晰，只籠統(tǒng)地稱為藥物牙膏。而新奧奇麗對(duì)田七的品牌方向重新進(jìn)行了規(guī)劃，圍繞著田七做足文章。突出田七的草本、中藥特性為訴求主方向，并以中藥來暗示其具有的消炎、除菌的功效。這迎合了中國(guó)人對(duì)待中醫(yī)中藥的傳統(tǒng)看法，因而受到了很大歡迎。

田七牙膏還改變了原有土氣含糊的包裝，用一種更為醒目的綠色做主打，強(qiáng)調(diào)草本概念。同時(shí)將以往包裝上白色的品牌顏色更改為更加醒目的鮮紅色作為L(zhǎng)OGO的主色調(diào)。紅綠的搭配很是醒目，放在終端貨架上產(chǎn)生了極強(qiáng)的視覺沖擊力，讓人忍不住就想拿起來看一下。

同樣，作為一個(gè)新進(jìn)企業(yè)，必須要在最初的時(shí)期鼓舞士氣。在當(dāng)時(shí)的大日化產(chǎn)品的提成費(fèi)普遍較低的背景下，奧奇麗卻提供了一種相對(duì)較高的提成費(fèi)率，以激勵(lì)那些因淘金的欲望聚集在奧奇麗周圍的人。“奧奇麗一段時(shí)間內(nèi)成為了革命時(shí)期的延安，日化行業(yè)的人談起來都有一種神往和沖動(dòng)。”

與這些措施幾乎同時(shí)推出的，還有全國(guó)性的密集的廣告攻勢(shì)。全國(guó)60多個(gè)電視頻道，每天都有田七的身影在晃動(dòng)。“那種轟炸之勢(shì)有點(diǎn)像當(dāng)初的腦白金”，為此，于曉聲不惜將自己所擁有的2億元廣告時(shí)段砸了進(jìn)去。

黑馬的變革之痛

開初戰(zhàn)果無疑是極其輝煌的，不夸張的說，奧奇麗創(chuàng)造了一個(gè)市場(chǎng)奇跡。

在新奧奇麗正式運(yùn)作的2003年2月份，銷售回款達(dá)到了800萬元，而到了6月，就一下子達(dá)到了6800萬。許多產(chǎn)品新進(jìn)入地區(qū)的銷售往往以每月5-6倍左右的速度增長(zhǎng)，一些辦事處到了7月份，就已經(jīng)完成了全年的任務(wù)。

2003年的奧奇麗無疑是日化行業(yè)最風(fēng)光的企業(yè)。這年，奧奇麗的銷售達(dá)到了6億多元，從一個(gè)地域上的小品牌一舉成為國(guó)內(nèi)最大的日化品牌之一，并被公認(rèn)為行業(yè)內(nèi)最大的一匹黑馬。

那是一個(gè)激情大于理智的時(shí)代，公司上下一片歌舞升平，自我感覺良好到了極點(diǎn)。受這種過于樂觀情緒的感染，于曉聲為2004年制定了一個(gè)“跳起來都不一定摸得著”的目標(biāo)：在2003年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10倍、總銷售額達(dá)到6億元的基礎(chǔ)上，2004年的銷售額要進(jìn)一步增長(zhǎng)兩倍左右，達(dá)到16-18億元。

比如洗衣粉產(chǎn)品只是奧奇麗剛剛上馬的一個(gè)新產(chǎn)品。受2003年新產(chǎn)品上市成功和招商成功的激勵(lì)，于曉聲要求洗衣粉的業(yè)績(jī)要達(dá)到整個(gè)集團(tuán)業(yè)績(jī)的40%。

事后有人總結(jié)，原因是很多的，但被早期的成功沖昏了頭腦，卻是其中最核心的關(guān)鍵因素。一位曾在奧奇麗工作過的員工甚至用一句古話來形容當(dāng)時(shí)的狀態(tài)：“天若令其弱，必令其狂?！?/p>

也就是在這樣一片形勢(shì)大好之下，于曉聲還作出了一個(gè)南北分治的決定：公司設(shè)立南北兩個(gè)銷售總部，各自獨(dú)立發(fā)展。如此既可以促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的反應(yīng)速度也更快更靈活。

不過南北分治的美好設(shè)想?yún)s變成了一場(chǎng)不計(jì)成本的“擴(kuò)軍競(jìng)賽”。

為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，或者說為了完成了目標(biāo)后得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，以職業(yè)經(jīng)理人為班底的各大區(qū)經(jīng)理都大規(guī)模地招兵買馬，極力地?cái)U(kuò)大各地辦事處和業(yè)務(wù)代表的規(guī)模。2003年，奧奇麗全國(guó)只有600名業(yè)務(wù)代表，各地區(qū)經(jīng)理也只有100來人。而到了2004年，僅以?shī)W奇麗北公司為例，業(yè)務(wù)代表就達(dá)到了2400多人，各地區(qū)經(jīng)理也有300多人。有人開玩笑說，有一段時(shí)間，奧奇麗的一個(gè)經(jīng)銷商后面就追著10個(gè)業(yè)代，“光是接名片都忙不過來”。

同樣不可忽視的是，經(jīng)過2003年的狂轟濫炸，廣告效應(yīng)也會(huì)呈邊際遞減，人們對(duì)田七產(chǎn)品也可能不再像起初那樣熱衷購(gòu)買。

一方面是銷售的增長(zhǎng)放緩，另一方面是人員的大量增長(zhǎng)和成本的急劇上升。原本極其樂觀的銷售團(tuán)隊(duì)變得不堪重負(fù)和擁擠，這年，風(fēng)光無限的奧奇麗在一種微妙的關(guān)系中蘊(yùn)生著新的矛盾……

松散關(guān)系的因果

不過在于曉聲眼中，南北分治還隱藏著自己另外一個(gè)真實(shí)的想法。

不可否認(rèn)的原因，分治除了可以增進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、加強(qiáng)控制之外，還有個(gè)隱秘的原因是要意圖削弱某些職業(yè)經(jīng)理人的影響和權(quán)力。這些本來與老板只是一種松散關(guān)系的經(jīng)理人擁有著較大的決策力，核心的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都是由他們所組建，這一切顯然讓身為老板的于曉聲大為不安。

事實(shí)上，于曉聲與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系一直都“有些微妙”。據(jù)說，在奧奇麗內(nèi)部的一次講話中，當(dāng)著眾多職業(yè)經(jīng)理人的面，于曉聲曾講出過一句至今被認(rèn)為是極其狂妄的話：“我這么大的廣告投放量，就是頭豬也能將業(yè)績(jī)做起來?！边@讓所有在場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人都感到受到了侮辱。

于曉聲也一直對(duì)職業(yè)經(jīng)理人心存戒備。公司里的一些人向他反映2003年的田七業(yè)績(jī)雖然不錯(cuò)，但內(nèi)部管理卻很混亂，劉德春和陳凱在瞎搞，所招來的人員素質(zhì)很低。他據(jù)此認(rèn)為，公司的現(xiàn)狀如果得到改革的話，將會(huì)取得更大的發(fā)展。

南北分治由此而確立下來！

不過幾個(gè)月后，負(fù)面效應(yīng)便逐漸顯現(xiàn)了出來。

由于分為南北兩個(gè)各自為政的公司，其間的協(xié)調(diào)、配合便大大減弱。同樣，兩個(gè)公司總部的形式也極大地增加了公司的管理成本、人員重復(fù)、組織架構(gòu)重疊，等于增加了一個(gè)中間的環(huán)節(jié)。比如產(chǎn)品從梧州生產(chǎn)出來，要經(jīng)過兩次運(yùn)輸，才可以到達(dá)最終市場(chǎng)。

同樣，經(jīng)過變革之后，經(jīng)理人的權(quán)、錢都得到了限制，積極性大為受到影響。加上人員成本的加大，既得利益的受損，這些又反過來導(dǎo)致了銷售的下滑……

系統(tǒng)的變革最終成了不能承受之重。6個(gè)月后，2004年的7月，于曉聲不得不宣布取消南北分治的架構(gòu)，再次將權(quán)力統(tǒng)歸到一個(gè)奧奇麗公司之下。

就在這次變動(dòng)中，于曉聲再次做出了“驚人之舉”。不顧原有奧奇麗高層的安排，而將當(dāng)時(shí)的東北大區(qū)的經(jīng)理宗常寶直接提拔到了總部擔(dān)任起總經(jīng)理的職務(wù)。

但宗的上任并沒有改變奧奇麗的頹勢(shì)。宗常寶也大力推行了一些措施，并有計(jì)劃地壓縮過于龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍。比如廣東有7個(gè)辦事處，撤并后減為了3個(gè)，再如山東本來有6個(gè)辦事處，撤并后也只剩下2個(gè)，另外對(duì)不良的經(jīng)銷商也砍掉了一批。原本各辦事處都設(shè)有專門的文員職位，而現(xiàn)在全部取消。另外在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，將原先的提成制改為按獎(jiǎng)金提取制，這一來，業(yè)務(wù)人員的收入大減。

美好的愿望最終背離了現(xiàn)實(shí)。2004年度，奧奇麗的銷售雖然創(chuàng)記錄地達(dá)到了9.6億元，但不能忽視的是，該年下半年，奧奇麗的業(yè)績(jī)開始逐月遞減了，這一情況一直持續(xù)到了2005年，有知情人士透露，2005年1-4月，田七的銷售額只有1.8億元左右，比去年同期下降了60%。

第二條戰(zhàn)線的弱點(diǎn)

屋漏偏逢連夜雨。奧奇麗的變革受阻之后，于曉聲所勾畫的那條以“田七”為紐帶的多元化擴(kuò)張之路也橫遭重創(chuàng)。

在田七品牌響亮地打出去之后，于曉聲原先的設(shè)想是全面利用田七的品牌和渠道進(jìn)行更加多元化的發(fā)展。充分挖掘田七所擁有的品牌價(jià)值，將其所具有的草本、除菌等概念進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。

事實(shí)上這是個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)意，并在進(jìn)入的第一個(gè)市場(chǎng)田七洗滌劑和洗手液上大獲成功。

不過需要客觀看到的是，當(dāng)年發(fā)生了非典，田七推出的除菌主張對(duì)那些恐慌的人群是一個(gè)巨大的安慰，也因此成就了市場(chǎng)的奇跡。這種在非常時(shí)刻成就的市場(chǎng)并不具有普遍性，但于曉聲卻固執(zhí)地認(rèn)為是自己的多元化理念得到了驗(yàn)證。

奧奇麗第二個(gè)進(jìn)入的產(chǎn)品田七洗發(fā)水隨后就遭到了挫敗。至于原因，在后期的檢討中，認(rèn)為主要是由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)換來?yè)Q去，卻始終無法找到一個(gè)好的包裝，最后只能以失敗告終。

第三個(gè)選擇進(jìn)入的產(chǎn)品洗衣粉也難逃失敗的覆轍。田七洗衣粉在推出之初是極其成功的。僅在2003年底前的招商階段，田七洗衣粉就回款了2000多萬。但不久之后壞消息卻一個(gè)接一個(gè)地傳來了。

由于奧奇麗沒有洗衣粉生產(chǎn)線，所有產(chǎn)品都需外協(xié)廠加工OEM生產(chǎn)，但由于是外協(xié)廠，質(zhì)量就很難進(jìn)行控制，結(jié)果出了一些質(zhì)量方面的問題。另外，由于上馬倉(cāng)促，一切都還沒準(zhǔn)備好，生產(chǎn)和發(fā)貨的組織十分混亂。

對(duì)新上市的田七洗衣粉而言，更大的打擊還來自于時(shí)運(yùn)不佳。上馬時(shí)，正趕上了原材料的全面漲價(jià)。原先每噸售價(jià)還只要2500元，但不久其價(jià)格就上漲到4000元，后來又進(jìn)一步漲到了6000元。2004年元月，又正逢上了全國(guó)公路治理三亂，結(jié)果原本物流公司運(yùn)載一車往往可以超載到30-50噸，但由于公路治理三亂，每車只可裝運(yùn)10噸，如此一來運(yùn)輸成本也大大上升了。

因?yàn)槌杀緹o法降低，田七洗衣粉的銷售價(jià)格居高不下，而這又反過來影響了產(chǎn)品的最終銷售。2004年下半年，奧奇麗不得不關(guān)閉原本在樂觀估計(jì)下開設(shè)的全國(guó)6家加工廠中幾個(gè)，而關(guān)閉的后果又導(dǎo)致了運(yùn)輸成本的進(jìn)一步上升，銷售毛利進(jìn)一步降低，惡性循環(huán)形成了，加上田七在渠道策略方面的震蕩，到后來田七洗衣粉已經(jīng)基本宣告失敗……

一切都顯示，作為中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷奇跡主角之一的奧奇麗公司的快速發(fā)展終止了。曾經(jīng)狂放幻想要建立一個(gè)日化企業(yè)帝國(guó)的夢(mèng)想也結(jié)束了。

據(jù)了解，2005年后期奧奇麗的銷售有所回升，經(jīng)過一段痛苦的調(diào)整之后，奧奇麗的業(yè)績(jī)終于又開始回歸到應(yīng)有的軌道，但它可能再也不會(huì)擁有之前所擁有的那種輝煌了。

一位在日化行業(yè)內(nèi)打拼多年的人士評(píng)論道，“其實(shí)在日化行業(yè)，像奧奇麗這樣的企業(yè)太多了，蓬勃興起的也快，衰落的也快，各領(lǐng)風(fēng)騷幾年，但很快便消失了”。